世界金融風暴突起，首當其沖的制造業是鋼鐵行業。去年下半年，從世界鋼鐵“龍頭老大”米塔爾資產大幅縮水開始，浦項、新日鐵、紐柯等鋼鐵巨鱷同樣出現產品滯銷、虧損減產、裁員降薪等現象，無一幸免。國內以10大鋼鐵集團為首的鋼鐵企業，也不同程度地受到嚴重沖擊。
令人刮目相看是，江蘇沙鋼集團卻做到了“六個不”：資產不縮水，2008年底總資產達1023億元，同比增長24.57%﹔職工不裁員，還招進了4149名高校學生和技工﹔工資不打折，相反從7月開始集團1.5萬員工平均增加工資20%以上﹔產量不減少，2008年產鋼2330萬噸，同比增長1.79%﹔庫存不積壓，做到產銷平衡，連今年的生產計劃也在去年年底就全部協議簽約，簽約量為110%﹔效益不降低，2008年實現稅利148億元，比前年增加3億元，在受沖擊最嚴重的四季度集團本部在消化大量高價原材料的同時，仍然做到月不虧損，最低的11、12月仍盈利超億元。這樣強勁的勢頭至今未衰。
有如此驕人業績和穩健發展的大型鋼企，在當前國內外鋼鐵行業中鳳毛麟角。滄海橫流方顯出英雄本色，能在全球金融風暴中昂首挺立的企業，沙鋼是值得國人驕傲和自豪的。
世界排名第7、國內排名第3的江蘇沙鋼集團，是我國十大鋼鐵企業中唯一的民營企業，也是國內國際唯一沒有股票上市融資、主要靠自我滾動發展的大型鋼鐵企業。領導打造這艘“鋼鐵航母”，并掌舵前進的是集團董事局主席、總裁、黨委書記沈文榮。沈文榮還擔任中國鋼鐵工業協會副會長、中華全國工商聯冶金商會會長。他還是九屆全國人大代表，黨的十六大、十七大代表，全國勞動模范。
沈文榮對筆者說：等風暴來了再想辦法就來不及了，問題取決于你自身是航行在河里的小船、江里的中船，還是海洋中的大船。沙鋼已經是一艘抗風破浪能力強的“航空母艦”，所以才能在金融風暴中挺住。
有人比喻：這好比臺上1分鐘，臺下10年功。沙鋼今日在世界鋼鐵舞臺上能演出如此威武雄壯的活劇，是他們長期錘煉的結果。
“英雄本色”來自市場活力
以規模而言，國內外與沙鋼同等級的“鋼鐵航母”不下一二十艘，比較而言，沙鋼在這場風暴中損失較小，效益較好。可見沙鋼的“十年功”不同尋常。沈文榮說：“我們的競爭力是尊重市場、貼近市場、研究市場、順應市場，從而汲取市場活力而錘煉成功的。
分析市場需求，合理確立生產格局，最大限度地確保產品適銷對路。這次金融危機使房地產、汽車、造船、石油、家電、機械等與鋼鐵產品密切相關的行業相繼受到重創。反映到國內，先是鋼鐵產品全面滯銷，時隔不久，螺紋鋼、線材等建筑用材開始止跌，板管材仍然下滑。去年11月國務院出臺4萬億拉動內需的重大決策，與此關系緊密的建筑用鋼更是逆勢而上，其價格甚至超過了板管材。國內十大鋼鐵企業中除了沙鋼有螺紋鋼和線材生產線外，其余九大鋼企基本上都技改為板管材生產線，生產1噸虧一噸，生產越多，虧損越大，只能眼睜睜地看著建筑用鋼賺錢，而不可能調整產品結構，因為設備不一樣。沙鋼由于螺紋鋼和線材占其產量的50%以上，而減少了虧損，增加了盈利。
原來前些年人們普遍認為板管材的技術含量高而將此作為技改的目標，螺紋鋼和線材是低端產品而將其生產設備淘汰掉。全國先后上了40多條板管材生產線，形成所有國營大鋼企的板管比率在90%以上。面對這一熱潮，沈文榮冷靜地分析中國市場的實際情況：由于我國處于城鎮化初期和剛進入工業化中期，鋼材消費增長的主要推動因素是建筑房地產、交通運輸等基礎設施和機械等行業的快速發展，以建筑用鋼為主的長材消費量一直占到全國鋼產量的一半以上(2007年為56.7%)。雖然汽車、造船、石油、家電等行業發展也很快，但如果40多條新增板管材生產在線馬，加上原有板管材產能將形成2.5億噸產能，超過市場所需而造成供大于求。因而他決定沙鋼在多快好省引進改造2條板帶生產線的同時，仍然保留和改造形成年產500萬噸螺紋鋼和400萬噸線材生產能力的設備。2條板帶材生產線中，1條為年產200萬噸的5米寬厚板生產線，全國只有2條，即使在金融風暴中產品仍是供不應求。另外年產450萬噸生產線中，還多配了一套年產160萬噸的方坯連鑄機，如果板帶材滯銷、螺紋鋼順銷，就將此連鑄機換掉1條板坯連鑄機，因為方坯可軋螺紋鋼。這樣板帶的產量將降到290萬噸，就能將損失減少到最低限度。
這次金融危機使國內市場的“板管大戰”提前形成，而且還出口不了，國際市場上也是螺紋鋼、線材優于板管材。即便是螺紋鋼也有高端產品，迪拜建造的諸多世界聞名的建筑中需要的螺紋鋼不僅等級為最高等級，而且提出上岸交貨時不生銹的特殊要求。這就要求生產廠在冶煉中達到相應要求，而且在組織生產、物流運輸等環節杜絕“生銹因素”。結果只有沙鋼一家應標中標，每噸價格竟然賣到1200美元，線材中也有科技含量高的優特鋼，用于加工標準件、鋼簾線等高端制品，沙鋼的400萬噸線材中90%以上是優特鋼，出口價格也在1000美元以上。沈文榮認為，產品的科技含量還得與市場的需求相結合，才能顯示其真正的價值。沈文榮摸準了市場脈搏，市場對沙鋼予以豐厚回報。
面對市場競爭，完成生產設備、技術管理的一流改革，實現降本增效的最大化。沙鋼的板管比雖然不滿50%，為十大鋼企中最低，但其所有工藝裝備是國內一流，世界先進，這在世界鋼鐵行業中是屈指可數的。近10年來，沙鋼先后投入300多億元進行技改，不僅長流程生產線為世界先進，其中5米寬厚板生產線集聚了11項全國第一，而且年產900萬噸鋼的長材生產線水平也是世界領先。加上先進的技術管理，沙鋼的全員勞動生產率在全國名列前茅，人均產鋼量近1000噸，為國際一流水平，從而使噸鋼勞動力成本只有80元，大大低于全國平均水平的300多元。
沈文榮說：“當一噸鋼能賺1000多元時，這種優勢不明顯，而到了只能賺100元左右，甚至不賺錢時，這種優勢就會放大，起到止虧轉盈的重要作用。”
抗擊市場風暴，把原材料基地和物流建設成為集團產業鏈中的重要環節，緩解了由此產生的沖擊波。我國鋼鐵工業快速發展的過程中，受制于國際市場鐵礦石供應一直是鋼企老總們的心病。既無鐵礦又無煤礦的沙鋼，對此更是深感其痛。沈文榮在進行重大技改的同時，把到國外建設礦石基地和國內打造煤焦基地作為同等重要的工作來做，有效地拉長了產業鏈，減少了市場風暴中的原材料沖擊。繼多年前與國內兄弟廠聯合投資澳洲礦業項目后，目前，沙鋼已在澳大利亞用參股、控股方式擁有10億噸礦石資源，其中有一座已經投產的礦山和一家上市公司。在另一個重要鐵礦石生產國巴西，沙鋼也有合作。與此同時，沙鋼通過參股控股在山西、山東等地建立了自己的煤焦基地。力爭3至5年內，集團所需原材料的50%納入沙鋼可控范圍。
鋼企物流成本起伏很大，而且占到產品價格的相當比例。沙鋼通過10多年的努力，已擁有10只自有萬噸級長江碼頭，年吞吐量達6000萬噸，而且全部自動化管理，只用了常規航運部門1/10的操作人員。在這同時還投資了國際船務公司，加上廠內合理科學的生產流程，使沙鋼的物流成本大大降低，每噸鋼的物流成本比其它鋼廠減少200元以上。這樣，沙鋼抗風暴的能力又得到實實在在的增強。
沈文榮的“市場經”念活了，念神了，念得卓有成效。
市場活力源自科學發展
這次金融危機來自老牌資本主義的美國，始作俑者為其高層的金融界人士，他們可稱市場經濟“老手”。可見市場經濟是一匹難以駕馭的“烈馬”，何況它還在不斷地發展變化之中。沈文榮深深感到，只有老老實實地學習、研究市場，摸索其根本規律，才能在瞬息萬變中減少損失、贏得主動﹔而只有從根本上提高自身的競爭實力，才能掌握主動權。這個“根本”就是依靠科技進步求發展，符合中央提出的科學發展觀精神。這些年來，沙鋼主要抓了三方面的關鍵舉措。走引進——消化吸收——改造創新之路，迅速調整結構，升級換代，打造精品沙鋼。去年年底，中國工程院院長徐匡迪接見沈文榮時說：“老沈，你得感謝改革開放政策，有了改革開放，你才引進了世界最前沿的鋼鐵生產設備和技術，一下子躍上了世界先進水平，這就是‘拿來主義’。”
確實，沙鋼從1989年引進國內第一條連鑄連軋短流程生產線，被稱為“我國鋼鐵工業第三次革命的樣板”，之后又引進“亞洲第一爐”，到2002年從德國買進一個長流程的綜合鋼廠，致使沙鋼在短短15年時間內，從一個設備落后的作坊式小廠，迅速改造成為100%是世界一流水平設施的千萬噸級的現代鋼鐵企業。在項目的選擇上始終堅持要從本廠實際出發，要瞄準市場需求兩條，因而個個成功，項項創效。
更可貴是沙鋼的“拿來主義”不是照搬照套，而是消化吸收后再進行改造創新，實行了自主創新。因而才有了電爐生產線的實際產量和能耗大大超過設計水平的罕見成績﹔才有了低價買進德國二流水平舊設備，改造成一流水平長流程、年產鋼能力達650萬噸綜合鋼廠的奇跡，并創造了噸鋼投資最低的世界記錄﹔以及創造了建高爐專供電爐的熱裝鐵水新工藝，高爐與轉爐的鐵水“一包到底”的“界面技術”等多項世界級的創新技術，大大提高了產量，降低了成本，增加了效益。
比如熱裝鐵水新工藝，不僅能大幅度的降低電耗，增加產量，提高質量，而且還可以調節鐵水的使用，即根據生產實際情況，以及礦石和廢鋼原材料價格的變化、市場對各類產品需求的變化，調節電爐“吃”鐵水的比例，使原本互不關聯的長流程的高爐、轉爐和短流程的電爐之間實現了“互通”，使生產設備也徹底“市場化”了，即可以做到根據市場價格的變化，來選擇不同原材料的使用量，以及調整不同產品的生產量，達到效益最大化的目的。這種集聚在一地的奇特的生產工藝流程，在當今大型鋼企中是獨一無二的，是沙鋼最大的一項自主創新成果。
為了更好地走好自主創新之路，去年沙鋼首期投入4億多元，建立了自己的鋼鐵研究院，帶動了廠內的研究所，出了一批成果。比如“西氣東輸”二線工程中急需的X80管線鋼，浦項的專家預測沙鋼起碼花10年才能搞成，沙鋼僅用了半年就獲得成功，在金融危機的關鍵時期獲得了大訂單。
深化節能減排，推進循環經濟，打造綠色沙鋼。沈文榮在決策引進工程中，把引進循環經濟理念和項目視為重要內涵，使沙鋼成為出類拔萃的“廢棄物回收利用中心”，以及余熱余氣的“能源轉換中心”。從上世紀末開始，沙鋼在國內工業企業中率先走上了循環經濟之路，自創了30多個節能降耗循環圈模式，構建循環經濟方面的總投資累計占固定資產的18%，循環經濟對企業效益的貢獻超過35%，進入了國際先進行列。
他們踏踏實實構建了煤氣回收利用、蒸汽回收利用、爐渣回收利用、污水回收利用、焦化副產品回收綜合利用等五大工程，形成了年利用煤氣發電能力30億千瓦時，軋鋼加熱爐每年減少重油消耗24萬噸，煉鋼烘包每年減少柴油、液化氣消耗1.5萬噸，減少二氧化碳排放7200多噸，每年回收綜合利用各類爐渣540萬噸，噸鋼耗用新水降至3.69噸(全國平均水平為7噸)，回收和利用蒸汽等每年減少燃煤28萬噸。達到95%以上工業“三廢”實現循環利用的高水平，每年增加了30多億元的經濟效益，更是保護了生態環境，成為沙鋼可持續發展的新動力。
優化資源，兼并重組，打造最具國際競爭力的跨國鋼鐵集團。跨入新世紀，全球鋼鐵業發展的趨勢出現了一個重大變化：規模變得和速度、效率同樣重要﹔并購重組成為擴大規模的重要戰略手段。這是市場這只無形的手對鋼鐵業的資源優化發揮新的作用。我國國務院也于2005年7月批準的《鋼鐵產業發展政策》中，對此作了明確態度和要求。沙鋼于本世紀初曾有過兩次兼并重組的經歷，都因是政府行為而告吹。沈文榮深感只能由遵循經濟規律的企業行為和市場行為為原則，才能使兼并重組成功。
從2005年開始，沈文榮對沙鋼的發展實行了兩個戰略性轉變：從提高速度、效率為主，向速度、效率和規模并舉轉變﹔擴大規模從新建、改建為主，向結構調整、實施兼并重組為主轉變。以此制訂了一系列的兼并重組計劃：先易后難，先近后遠，先內后外。這種低成本的擴張戰略很快收到實效：至今沙鋼已成功地兼并重組了淮鋼等4家國內鋼鐵企業，以及澳大利亞一家礦山上市公司，很輕松地增加了近千萬噸的產能，增加了特鋼的類別。
沈文榮認為，目前受國際金融危機的影響，鋼鐵業重組成本最小，各方面思想容易統一，最近就有近10家鋼鐵企業主動向沙鋼提出兼并重組的意向，沙鋼將按照既定的原則，堅定不移地走下去，用兼并重組的舉措使沙鋼的經濟總量在3-5年內實現翻番，跨上新的臺階，成為最具國際競爭力的跨國鋼鐵集團。
沈文榮認為，這次金融危機的影響遠沒有結束，一個企業抗風暴的能力畢竟有限，只有依靠強大的國家后盾，才能闖過難關。今年鋼鐵企業面臨的形勢比去年還要嚴峻，沙鋼必須進一步苦練內功，確立過緊日子的決心。3月中旬，沈文榮召開了中層以上骨干動員會議，部署在全集團開展增產降本、增收節支計劃，強化科學管理，以迎接更大的挑戰。 |
