在國內板材產能嚴重過剩、市場進入殘酷的同質化競爭階段，南鋼集團中板廠不斷解放思想，確立了降低生產成本、調整產品結構，進而增強市場競爭能力的工作思路，即以普通產品的低成本和中高檔產品的高效益來增強盈利能力。據統計，2011年該廠下半年市場化效益達7573萬元。
轉變觀念思路寬
2011年，全國同類型中板生產線普遍虧損，南鋼中板廠也從企業內的創利大戶轉變為虧損大戶。南鋼全面推行市場化運作后，南鋼董事長兼首席執行官楊思明一個月內3次深入中板廠現場調研，中板廠全體職工圍繞市場化機制做足文章，以“非常舉措”應對“非常形勢”，進一步理清了提升質量意識、服務意識、業務素質和發展市場的關系和路徑。
市場化機制運作后，該廠成立了推行市場化運作模式工作組織機構，設原料及生產費用組、品種與市場開發組、設備保障及費用組、監督考核組、合同執行組等工作小組，努力建設“生產高效、質量穩定、指標先進、結構優化、品種突出、交付迅速”的新格局。2011年10月份，該廠召開“走向市場，扭虧為盈”誓師動員大會，進一步分析該廠面臨的訂單不足、效益嚴重虧損而瀕臨停產的嚴峻形勢，布置應對市場的具體工作目標與深化措施。
轉變機制活力顯
推行市場化運作機制后，南鋼中板廠實行了“崗位一張表”制度，將指標分解到能夠最小化的單位，做到分工具體明確，職責清晰到位，從以產量、成本指標為主轉變為以效益為主，實行效益否決考核，科室把以前日常工作的考核比例由40%下降到了10%~20%，而與效益相關的技經指標考核比例占到80%以上，不僅考核結果性指標，還增加了過程性指標的考核，員工績效基本做到了日核算。
“崗位一張表”調動了員工的積極性，能讓員工及時發現自己不足，不斷完善提升，而且這張表在局域網上公布，激發了大家干好工作的激情。通過制定每人一張績效考核表，實現員工獎金由“上級算”到“自己算”的轉變。通過加強費用管理，該廠實現由“花了算”到“算著花”的轉變。通過加強合同管理，該廠實現合同完成率由“按總量計算”到“按項次計算”的轉變。通過品種結構的調整實現從“產量規模型”向“品種效益和產量規模并舉”的轉變。
2011年7月份是南鋼中板廠“走向市場”的第一個月，該廠產量達到17.6萬噸，品種比例高達95%，實現效益270余萬元，圓滿完成了“不停產、不虧損”的目標，打贏了市場化運作的首戰。
轉變管理流程順
南鋼中板廠深化市場化運作模式，創新績效考核機制，完善激勵和約束機制，完善指標體系建設，強調管理閉環，使測量分析、指標量化、持續改進的觀念深入人心并在實際工作中加以落實。該廠創立了互動形式的講堂———員工大講臺，并以此為契機，著力創建學習型組織和個人，為員工展示自我提供平臺；提高先進管理工具和方法應用的成熟度，大力推進卓越績效管理和6S管理，運用QC小組、六西格瑪等工具和方法，使班組建設和現場管理水平有了較大提高；推行精益生產模式，加強工藝監督和質量抽查，根據鋼種、規格，修訂出鋼節奏、開坯溫度、軋制壓力等操作工藝，減少鋼板表面劃傷，降低麻面、麻坑、重皮非計劃改判率，提高軋機牌坊尺寸精度，保證板型與同板差，同時完善“小時任務生產法”，全年平均小時塊數達到國內板材生產線領先的42塊。
該廠還充分調動員工的積極性，提高全員成本意識、效益意識、市場意識、競爭意識，管理機制分生產系統和設備系統完善各單位和各專業的指標體系，找出各項指標的標桿指標，制定工作措施，做到每個單位有標桿，每個專業有標桿，每個崗位有標桿，并制定單位和崗位人員的評價體系和績效考核體系。在經濟責任制上，該廠也進行了大幅度調整，員工獎金考核以指標為主，實行節獎、超扣的辦法；骨干考核方面，收入由原來的“工資+月度獎+年終獎”的模擬年薪制轉變為以關鍵績效指標為主的月薪制，對連續兩個月沒有完成主要指標的單位負責人進行誡勉談話，連續3個月沒有完成即免職；對于品種開發和市場開拓小組成員制定特殊的獎勵政策，提高了品種開發、市場開拓人員的主動性和積極性。
轉變品種實力增
“市”在人為。該廠2800毫米的雙機架中厚板軋機既沒有產品寬度上的優勢，也沒有產品精度上的特長，要在當前市場環境中博得利潤，努力的空間就是極限。2011年經過對高壓水除鱗以及精整線的大力改造，該廠實現了管線鋼、耐磨鋼、模具鋼等的規�；a，全年共生產新品種21個，較上年增加6個，全年品種板總量達到174.8萬噸。
該廠全面對接市場，建立用戶檔案，對用戶尤其是重點用戶提供全方位的優質服務；實行用戶滿意度調查制度，走訪用戶，開展產品推介；組織技術人員到全國優秀鋼廠學習品種板生產技術；與高校、研究機構合作研發，提高了品種生產能力。該廠組織專業人員聯合研析軋制極限、剪切極限等，并對關鍵工序嚴格控制，最終實現了品種板批量生產，主要技術指標超出了目前裝備水平所能達到的最大值。推行市場化運作后，中板廠厚12毫米~16毫米、寬2.5米的極限產品先后下線，每生產1萬噸可增益170萬元。 |
